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“创新”管理-企业稳健发展源动力——刘楚平


引言:近年来,随着内资企业体制不断革新,外资企业大量涌入,使得内资企业文化,研发技术,管理理念,供应链等方方面面发生了巨大变化,在这一革新浪潮中,优胜劣汰,使得一批企业脱颖而出,一批企业轰然倒闭,甚至是很成熟的企业……每个企业都梦想着不断成长壮大,但企业的成长是一个痛苦的过程,大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半,例如:

·   据壳牌石油公司一项研究表明,排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年;美国《财富》杂志数据显示,美国大约有62%的企业寿命不超过5岁,只有2%的企业寿命能达到50岁。
·   七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。
·   另据调查资料显示,中国的集团公司平均寿命只有7-8年,中小企业的平均寿命更短,只有2.9年。
     
为什么一些企业的寿命会如此之短?为什么发展成熟的企业还会寿终正寝?等等带着这些问题,我们一起探讨。



理解企业的生命周期。在衰退期是注入创新型“血液”,让企业顺利进入蜕变期。


      企业就像人一样会经历各种阶段的生命现象-生老病死,死亡时必然的,而企业可以通过接班人的培养一代传承一代。在不同生命周期的阶段会有不同的特征、问题和挑战。分为孕育期,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,蜕变期\衰亡期。
 

1. 孕育期:中小企业创业初期,由于技术,市场等的不确定性,风险很大,技术权威在企业中处于绝对支配地位,管理地位被忽视,需要较多的启动资金。


2. 求生存期:已完成由技术向产品的转化,但产品不够稳定;企业更注重市场的拓展和销售业绩;提高产品,企业的“知晓度”成为重要任务;技术仍处于支配地位,但是管理也开始显示其重要性,并得到越来越多的重视。


3. 高速成长期:企业为了适应市场需要而出现快速增长,资金需求最大,管理开始成为其成长的障碍,企业对管理的需求日益突出,技术和产品已成熟,企业完全以“市场导向”观念为指导思想,企业开始向提高知名度转变,并注重实施“名牌战略”。


4. 成熟期:这时企业已转变成了大企业,技术成熟,市场成熟,企业发展速度减慢,甚至停滞,但经济效益提高,内涵式扩张成为主要方式;经过名牌战略,企业形象良好,它们成为企业竞争的有力武器;管理成熟,企业处于一种有条不紊之中,名副其实地依靠成熟的技术和管理两个轮子滚动。


5. 衰退期:经过成熟期的企业,由于创新精神可能趋于减退,思想可能趋于保守,以及其它外部环境的影响,如竞争的加剧,替代技术或产品的出现,企业拥有的技术与产品已逐渐不适应市场变化和客观经济环境的要求,技术和管理优势的丧失,再加上市场萎缩使企业生产,效益全面下降。


6. 蜕变期或死亡期:经过衰退期的企业面临着两个前途:一是在衰退期中觉醒重新崛起,脱胎换骨,从而进入蜕变期,二是逐渐的衰退下去,直至死亡。


蜕变期特点:虽然企业实力锐减,但技术,经济实力仍然比较雄厚,它将爆发惊人的创新力,企业将从更高级的产业价值链上进行新的生命周期循环。不过这时的循环可能不是再以中小企业为起点了,也有可能不是以原来的经济形体,实物形态或产品为基础。




是一个资源重新配置过程,它也往往需要外部大量资源的输入,诸如资金,人才,技术等。尤其是人才显得特别重要。

      
为什么企业在经过成熟期后,会进入衰退期呢?

当公司环境发生变化时,最成功的公司往往适应最慢。公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”(active inertia)。

行动惯性:是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向。

行动惯性的4个特点:



1. 战略构架成了盲人

战略构架是一种思维模式,决定了管理人员如何认识这个世界。战略构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使他们迷失方向。


2. 过程变成例行公事

一旦人们发现一种特别有效的工作方法,他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作,而停止对其它选择的探索。这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知,而且被运用得很自如,一旦这种过程变成一种例行公事,就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。


3. 关系网变成了锁链

为了成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但当情况发生变化时,这些关系也可能变成锁链,限制其应变能力,从而导致习惯势力的产生。


4. 价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰,它团结并激励着人们。然而,随着公司的成熟,这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性,只是因为它们在过去被奉为神圣。


      优秀的公司为什么失败?


 
1. 无法把过去的成功延续到未来。

现在的成功因素中蕴含着失败的因素,环境的变化将导致现有经验模式的过时。


2.竞争的压力
市场竞争的法则是优胜劣汰,必须有新的方法模式应对竞争。



三、企业的未来,在于“创新”管理。


1. “创新”管理的必要性。


·   应对环境变化,保证企业生存。
·   应对新情况,实现企业可持续发展。
·   应对竞争压力,提高企业竞争力。


2. “创新”的概念。
创新就是改造旧事物,创造新事物,即破旧立新。在英文中,创新(Innovation)一词来源于拉丁文“innovate”,意思是更新、改变或创造新的东西。毛泽东的不破不立。邓小平的改革开放。科研产品:前无古人、填补空白。想别人想不到的,做别人做不到的;想别人不敢想的,做别人不敢做的。
创新是对原有知识的发展和重新组合,使事物比过去具有更完善、更优越、更有效的功能和结构。创新理论:由经济学家熊彼特(哈佛大学教授)在1912年出版的《经济发展理论》中首先提出。他认为创新是:建立一种新的生产函数,即实现生产要素和生产条件的一种新的组合。其包括:1.创造一种新的产品。2.采用一种新的方法。3.开辟一个新的市场。4.取得原材料一种新的供给来源。5.实现新的产业组织方式。


3. 创新,与发明,与专利的区别:


 
      按照“创新”的定义,“创新不是科学或技术,而是价值……。创新不只是发生于组织之间的某种事,而是组织以外的一种变革。创新应以它对环境的影响来衡量。因此,一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心,如果创新以产品为中心,很可能产生一些‘技术上的奇迹,而报酬却另人失望。”。这相当于将技术发明专利束之高阁,实现不了市场价值,这也就说不上是创新。所以,创新不是以科学中的发现或技术上的发明作为其标准,而是以实现市场价值为其判别标准。
      硅谷之所以是创新的摇篮,是创新和创业精神的栖息地,就是因为它“不仅仅局限在取得的科学进步或技术的突破上。”“硅谷与众不同的不是这里发明的技术,而是把这些技术进行开发、利用并将其推向市场的在当地创建的企业。换句话说,硅谷的故事是企业尤其是创新企业(Start-Ups)进行技术开发与市场应用的历史。”
      由上可见,创新与发现、发明并不是一回事,它们的成本和代价也都是不同的。正如德鲁克所指出的:“作为一种经验规律,如果把产生一种新思想上花费一美元。则在对之进行研究以便把它转化为一种新发现或新发明,就必须花费十美元。在‘研究’上每用十美元,在‘发展’(‘开发’)上至少要花费一百美元。在‘发展’(‘开发’)上花费一百美元,则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千或一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后,才能说已有了一种‘创新’。”


4. “创新”管理包含的内容:


思维创新观念创新目标创新战略创新组织创新
技术创新环境创新知识创新方法创新管理创新


5. 管理创新的定义。


管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。


其实对于企业来说,ERP的引入就是管理创新的经典实例,ERP首先应是管理思想,其次是管理手段与信息系统。管理思想创新是ERP系统的灵魂,不能正确认识ERP思想就可不能很好去实施和应用ERP系统。


ERP系统的核心思想主要包含以下方面:


1. 帮助企业实现体制创新。
       新的管理体制必须能迅速提高工作效率,节约劳动成本。ERP系统帮助企业实现体制创新的意义在于,他能够帮助企业建立一种新的管理体制,其特点是能实现企业内部的相互监督和相互促进,并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作,使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连,管理层也不会出现独裁现象。
  




2. “以人为本”的竞争机制。
      今年来,许多企业都不约而同的提到了“以人为本”的管理思想。ERP的管理思想认为,“以人为本”的前提是必须在企业内部建立一种竞争机制,仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此,应首先在企业内部建立一种竞争机制,在此基础上,给每一个员工指
定一个工作的评价标准,并以此作为对员工的奖励标准,使每个员工都必须达到这个标准,并不断超越这个标准,而且超的越远越好。随着标准不断提高,生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。



3. 把组织看做一个社会系统。


      ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想,他把组织看做一个社会系统,这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中,组织是一个协作的系统,应用ERP的现代企业管理思想,结合通讯技术和网络技术,在组织内部建立起上情下策,下情上达的有效信息交流沟通平台系统,这一系统既能保证上级及时掌握情况,获得作为决策基础的准确信息,又能保证指令的顺利下达和执行。这样一种信息交流系统的建立和维护,是一个组织存在和发展的首要条件,其后才谈得上组织的有效性和高效性。另外运用这个系统时还应当注意信息交流系统的完整性。



4 . 以“供应链管理”为核心。
ERP基于MRPII,又超越了MRPII。ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成了一个完整的供应链(SCM),并对供应链上的所有环节进行有效管理,这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门和企业,形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例,供应链上的主要活动者包括原材料供应商,产品制造商,分销商与零售商和最终用户。以SCM为核心的ERP系统,适应了企业在知识经济时代市场竞争激烈的环境中生存与发展的需要,给有关企业带来了显著的效益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发,实现了社会资源的重组与业务的重组,大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率与有效性,消除了中间冗余的环节,减少了浪费,避免了延误。


5. 以“客户关系管理”为前台重要支撑。


在以客户为中心的市场经济时代,企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上,关系营销,服务营销等理念层出不穷。于此同时,信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统是以供应链为核心的管理基础上,增加了客户关系管理后,将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进,尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户打交道的前台领域。客户关系管理(CRM)能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产),并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本,通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道,并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。


6. 实现电子商务,全面整合企业内外资源。


随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现,ERP也进行着不断的调整,以适应电子商务时代的到来。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革,它采用最新的信息技术,呈现出数字化,网络化,集成化,智能化,柔性化,行业化和本地化地特点。




6. 其他创新简介:
思维创新:打破思维定势,开发创造性思维。
观念创新:市场观竞争观人才观变革观系统观
目标创新:对每一个具体的经营目标需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及其变化趋势加以整合,每一次调整就是一次创新。
战略创新:战略创新的关键是应对不确定的环境。适应性战略半适应性战略以资源为中心战略改变游戏规则战略
·   适应性战略——你变我亦变保持对环境变化的敏感性。提高对环境变化的适应性。
·   半适应性战略——你变我才变事先规划几种方法,几套方案。在事态的进展中观效果,选择合理的方案。事先准备,观察变化,


待情况明朗后迅速反应
·   以资源为中心战略——以不变应万变突出自己的核心竞争力,以突出的资源优势赢得竞争胜利。保持优势,相机而动
·   改变游戏规则战略——先你而动主动出击,改变商业游戏规则,使游戏规则向着对已有利的方向发展。


组织创新:组织创新是组织的形态和结构方面的创新。目的在于更合理地组织管理人员的努力,提高管理劳动的效率。
技术创新:要素创新和要素组合创新。产品创新,核心
环境创新:不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动,而是指通过企业积极的创新活动去改造环境,使环境朝着有利于企业经营的方向发展。
知识创新:知识经济时代的创新与工业经济时代的创新的最大区别,就是创新的核心已经从技术、组织、制度等拓展到了知识;在工业经济时期,创新主要表现为技术创新,在知识经济时代,创新则表现为知识创新;现在,知识一一而不是土地,劳动力或资本一一是企业和生命线。(麦肯锡)
知识创新,是指通过科学研究,获得新的基础科学和技术科学知识的过程,目的是追求新发展、探索新规律、创立新学说;在知识经济时代,企业比以往任何时候都更需要创新精神;
管理方法创新:客户关系管理;六西格玛管理法;平衡计分卡

平衡计分卡,管理方法创新中的经典。与传统相比,以财务性数据为主的绩效管理体系特点,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标,但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点,忽略了非财务性指标;非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结;财务性数据发生的根本原因,不做深入的分析和调查。

 

平衡记分卡的四个层面:

1. 财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。


2. 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。


3. 建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定 企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程;


4. 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合


7. 创新与维持的关系
创新和维持一直以来都是被认为两个矛盾体,其实不然,因为1.作为管理的两个基本职能,相互联系,缺一不可。2.卓越的管理是实现维持与创新的最优组合。


8. 目前企业现状创新存在的阻力分析:
1. 创新的观念阻力

中华民族并不是特别一个鼓励创新的民族,例如:人怕出名猪怕壮;枪打出头鸟;循规蹈矩、遵循祖制;无以规矩,不成方圆没有认识到创新的重要性自我满足(中央之国,唯我为大)


2. 创新的行动阻力

创新是一个过程,需要大量时间;创新需要资源的投入,资金短缺;创新产生的新观念、新方法对传统引起挑战,导致矛盾产生;

创新是有风险的,如何对待风险的态度,往往成为阻碍创新的阻力


3. 创新的制度阻力
制度一但被确定,往往具有刚性特点。


以上,我们分析了企业的生命周期,讨论和何为创新为何要创新,以及创新的涉及面等,我们可以看出,无论企业的规模,如果没有新的思潮,动态的决策,那么企业是没有出路的。走向衰亡期是必然的。所以,我们必须以科学发展观为基本知道思想,进行各方面的,有效的,符合实际的创新。必定为企业注入长盛不衰的血液。


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